Кондитерская. промышленность Rambler's Top100

холодильные витрины для кондитерских изделий, тортов, пирожных
скидки на рекламу
[ в начало ]

Раздел:
Аналитика
Темы:
  Портрет фабрики
Предприятия:
  Конфи
Сладко
[ все новости ]


версия для печати

В этот день:
ФКЦБ зарегистрировала отчет об итогах выпуска облигаций на предъявителя серии 01 кондитерской фабрики "Красный Октябрь"

Итоги деятельности кондитерского объединения "СладКо" за январь-апрель 2003 года

Новый сайт <СладКо> - больше динамики, больше информации

[ кондитерские фабрики ]
[ ингредиенты ]
[ оборудование ]



Рекламодателям

Рейтинг@Mail.ru
Яндекс.Метрика

Деловой квартал (старый) 20.05.2003
Алексей Жданов

Dolce vita с уральским акцентом

В начале 2003 г. на кондитерской фабрике <Конфи> произошло, как тогда писали, <эпохальное> событие: акционеры отправили в отставку всю управленческую команду во главе с Виталием Порядиным. Гарри Уилсон, генеральный директор холдинга <СладКо>, куда <Конфи> входит с 2001 г., объявил тогда, что на фабрике необходимо радикально изменить систему управления производством и активизировать сбыт - <иначе мы умрем>. Конкретизировать, что именно надо поменять, г-н Уилсон тогда не стал, сказав лишь, что технологические линии должны работать 7 дней в неделю по 24 часа в сутки, а претворять новшества в жизнь предстоит Сергею Малодушному. Приехав на <Конфи> на экскурсию, чтобы посмотреть, как живет реформируемое предприятие, корреспонденты <ДК> первым делом зашли в кабинет нового директора.

Классики и современники

Г-н Малодушный руководит фабрикой, которая находится на 5 или 6 месте в стране по объему кондитерского производства, из весьма скромного офиса: неновая на вид мебель, громоздкий и тоже очень неновый телевизор. На стене - репродукция <Шоколадницы> Этьена Лиотара. Видимо, предшественник Сергея Малодушного был приверженцем классической живописи. И, как явствует из рассказа нового директора, классических методов управления. Сергей Малодушный говорит, что Гарри Уилсон поставил перед прежним руководством простые задачи, с которыми оно справиться не могло: во-первых, перевести фабрику на международные стандарты учета. Их начали внедрять уже давно, да так и не внедрили. Во-вторых, выставить с территории <Конфи> четыре фирмы, которые выполняли для нее некоторые работы - строительные и в сфере промсервиса. Они существовали как самостоятельные юридические лица, но их издержки висели на балансе <Конфи>. И в головном офисе никак не могли понять, почему команда г-на Порядина не спешит избавляться от этих затрат. В-третьих, омолодить управленческий персонал. Сбытовиков поменяли еще при старом директоре, и они постоянно жаловались, что производство не оперативно реагировало на их запросы. Ассортимент менялся не вовремя, цеха выпускали не те сорта и не в тех объемах. Почему так происходило?

- Производственные управленцы не пользовались информационной системой, отслеживающей в режиме реального времени, что сейчас выпускается и имеется в запасах. У них и компьютеров-то не было, - разводит руками директор.

- Что, и у Порядина? - удивляюсь я.

- Не было. Ни у кого из старых руководителей, от начальников цехов до директора, на столе компьютера не было, - расставляет все точки над i г-н Малодушный.

Поэтому первым делом запустили и наладили информационную систему, которую, вообще-то, разрабатывали давно, но в полной мере не использовали. Теперь руководство может видеть, что в данный момент делается на каждой линии, соответствует ли производственный план потребностям сбытовиков и сезонности, наконец, куда тратятся деньги. У нас все стало прозрачным, - резюмирует Сергей Малодушный. Повернувшись, я замечаю на его рабочем столе ноутбук, подключенный к локальной сети. Модель современная и, на мой взгляд, как-то не вяжется она с интерьером кабинета.

Директор рассказывает, что сейчас компьютерами пользуются все руководители, в том числе мастера и техруки. Удалось сломать старую традицию: в производственных планах ориентироваться на показатели прошлых лет. Старое руководство постоянно говорило, что весной надо выпускать столько-то, а осенью - столько-то. Потому что так всегда было. А Гарри Уилсон считает, что так быть не должно, - поясняет мой собеседник. Из его слов становится понятно, что у г-на Уилсона в голове стройная концепция перемен, которые необходимо провести, начиная от внедрения корпоративной информационной системы, подобной той, что он привык пользоваться на заводе Coca-Cola в Петербурге (оттуда он пришел в <СладКо>), и заканчивая активизацией продаж по образцу опять-таки Сoca-Cola. А г-н Порядин этой картины вообразить не мог, поскольку, хоть и приобрел большой управленческий опыт за десятилетия своей карьеры, в международных компаниях никогда не работал и к молниеносным изменениям был не готов. Г-н Малодушный <школу жизни> проходил тоже в Coca-Cola, на минском заводе - им он руководил с самого запуска. За годы в Coca-Cola я хорошо усвоил подходы западных менеджеров. - рассуждает директор, - они могли тебе раз за разом объяснять, что контролировать производство надо с помощью компьютеров, качество - с помощью специальных приборов, а выкладывать товар на полках в магазине надо так-то и так-то. И никак не иначе, потому что так работает весь мир. Они объясняли раз, другой, третий, а на четвертый говорили: <Извините, вы у нас больше не работаете>.

Я спрашиваю: <А так ли уж необходимы были эти преобразования? И мог ли Гарри Уилсон, который хотя и бывает на <Конфи> регулярно и даже недавно оборудовал там себе рабочий кабинет, нарисовать в своем сознании образ более эффективного предприятия лучше, чем Виталий Порядин, проработавший на нем полжизни?> Г-н Малодушный в ответ на это замечает: Два последних года на предприятии - это годы: (он замолкает, пытаясь подобрать подходящее слово) - застоя, именно застоя. Конкуренты увеличивают свое присутствие в регионах, где традиционно доминировала <Конфи>, Nestle с его финансовой мощью перекраивает рынок, а продажи не растут, зарплата рабочих - тем более.

Чтобы успокоить недовольных акционеров <СладКо> и начать выбираться из кризиса, Гарри Уилсон сказал старым менеджерам <Конфи>, что они здесь больше не работают.

<Остановись, печенье, ты прекрасно>!

Директору явно не терпится снова прильнуть к ноутбуку, чтобы убедиться, что издержки минимизируются, а производительность растет. А нам пора идти в цеха. Я собираюсь узнать хотя бы две вещи: не страдают ли рабочие от <закручивания гаек> (Гарри Уилсон обещал интенсифицировать производство, но без потогонной системы) и не страдают ли акционеры <СладКо> от хищений сладостей, ведь эта проблема существует на всех предприятиях, выпускающих масс-маркет-продукцию.

Фабричный корпус примыкает к административному. По пути минуем еще одну <Шоколадницу> на стене - теперь уже в лестничном пролете (определенно, г-н Порядин - большой приверженец классической живописи!). В сопровождении симпатичного инженера-технолога Натальи Горбановской, которую нам определили в провожатые, заходим в цех розничной продукции. Здесь делают два вида пралиновых конфет: куполообразные и прямоугольные. Прежде чем допустить нас к конвейеру, предлагают обработать руки специальным импортным дезинфицирующим составом. Как гласит памятка на стене рядом с емкостью, жидкость убивает палочки Коха, стафиллококки и вирус иммуннодефицита. Мы не противимся: этой заразы в пищевом цехе быть не должно.

Спокойные женщины с добрыми лицами, в непременных белых халатах и косынках, стоя и сидя возле конвейера, укладывают конфеты в коробки. По одной ленте конвейера движутся круглые пирамидки, по другой - прямоугольнички. Сырье у них общее - шоколадная масса пралине. Где надо, конфеты подогревают (чтобы полить глазурью, например), где надо - охлаждают (перед тем как упаковать). Рядом с конвейером белеют инеем охлаждающие компрессоры. Теперь понятно, почему руководство <Конфи> так серьезно отнеслось к увольнению по собственному желанию 9 сотрудников компрессорного цеха - весь его персонал. 15 апреля даже остановили несколько линий - правда, всего 5% от общего объема производства. Уволившиеся компрессорщики вполне могли бы парализовать работу предприятия в целом, если бы не быстрая реакция руководства. Сергей Малодушный рассказал, что рабочих цеха, который снабжает холодом линии, изначально никто не собирался увольнять. Наоборот, с 1 апреля им увеличили зарплату на 50%, они стали получать около 8 тыс. руб. в месяц (по мнению руководства <Конфи>, это соответствует уровню зарплат таких специалистов на рынке). За это им предложили ремонтировать оборудование и делать другую дополнительную работу. Рабочие новые условия не приняли и стали выкручивать менеджерам руки: либо вы нам еще прибавляете зарплату, либо мы все увольняемся, и фабрика, лишенная холода, останавливается. Руководство на поводу у смутьянов не пошло. Стали набирать новых людей. Когда прежние сотрудники цеха покинули производство, компрессоры остановили на два дня. Не потому, что не успели подобрать новых людей, а потому, что их нужно было аттестовать в Гостехнадзоре. Через два дня цеха заработали по-прежнему. Я спрашиваю у Сергея Малодушного, в каких выражениях Гарри Уилсон комментировал эту историю. Он сказал, что мы поступили правильно. Если на рынке за эту работу платят столько, мы не будем платить больше, - отвечает директор.

Вообще, на <Конфи> стараются, чтоб зарплаты соответствовали среднерыночным. Их повышают не за счет увеличения прямых расходов, а за счет перераспределения. Так, за четыре месяца работы новой команды уволили около 120 сотрудников, в основном ИТР, а высвободившиеся средства пошли на прибавку к жалованью персонала в тех цехах, где произошли сокращения.

Сейчас работницы, стоящие у конвейеров, получают около 4 тыс. руб. Трудятся они по 12 часов (с перерывом на обед) по схеме два дня через два. Ночные смены оплачиваются дополнительно - от 60% до 100% к основному тарифу. <Выжимания соков> я, честно говоря, не заметил. У одной из работниц на какой-то производственной плоскости замечаю чашку чая и, улучив момент, обращаюсь к ней с вопросом, позволяет ли рабочий темп попить чайку. Она удивленно округляет глаза:

- Позволяет, конечно.

- А начальство куда смотрит? - не унимаюсь я.

- Ругается, но чай мы все равно пьем.

- А вы можете подсластить чаепитие и взять с конвейера конфету? - прошу я внести ясность в вопрос, занимающий меня больше других.

- Нет, - глаза становятся совсем круглыми.

Что ж, на нет и суда нет. Идем дальше вдоль конвейера.

В этом цехе оборудование старое. По словам Сергея Малодушного, некоторым линиям на фабрике больше 30 лет. Но демонтировать их никто не собирается. Они вполне могут выпускать конкурентоспособную продукцию, поскольку за эти годы технологии в кондитерской отрасли во всем мире принципиально не менялись. Новые линии, говорит директор, отличаются от старых лишь энергопотреблением и большей производительностью. Пока сбыт не увеличивается в разы, закупать современную технику нет никакой нужды. Наоборот, не все линии в цехе работают. Их загрузка зависит от потребностей рынка - продукция, которую хорошо раскупают, вырабатывается 24 часа в сутки, другие же ассортиментные позиции можно выпускать и неполную смену.

Следующий цех - шоколадный. Запах какао, которым пронизан воздух уже на проходной, становится особенно сильным. Здесь тоже вполне надежно работают производственные линии, выпущенные в Европе несколько десятилетий назад. Фирмы-изготовители этого оборудования существуют и поныне, так что мы вполне можем получать запчасти и поддерживать работоспособность линий, - поясняет г-н Малодушный. Конвейер похож на тот, что мы видели в предыдущем цехе, только делают на нем конфеты и плитки не из пралине, а из чистого шоколада. В местах контроля на полу стоят пластиковые ящики с браком.

- Поцарапанные шоколадки в торговлю не идут, - комментирует Наталья Горбановская.

- Но их-то рабочие могут взять себе? - вновь во мне оживает надежда.

- Увы. Брак перерабатывается и в определенных, очень небольших пропорциях добавляется в сырье, - отвечает наша сопровождающая. - Но вы, если хотите, можете взять.

Беру плитку, намереваясь положить ее в карман и вынести с фабрики.

- Зачем? - недоумевают мои спутники.

- А давайте проверим вашу службу контроля, - предлагаю я.

- Не надо, - вежливо, но твердо говорят мне, - всех выходящих из цеха проверяют сначала в цехе, а потом и на проходной.

- Так давайте устроим эксперимент! - не сдаюсь я.

- Не стоит. Правила есть правила, - слышу в ответ. - Здесь ешьте, а выносить нельзя.

Так, оказывается, есть все-таки можно! Подхожу к одной из работниц:

- А вы пробуете свою продукцию у конвейера?

- Пробовать-то пробуем, но без особого желания. Вокруг так много сладостей, что нам больше соленой рыбки хочется, - с улыбкой отвечает она.

Идем в бисквитно-конфетный цех. Здесь работниц почти нет, производство автоматизировано. В программных блоках итальянских линий Cipo заложена рецептура, так что на каждой из них можно производить несколько видов печенья, практически не тратя время на переналадку. Ввел новую программу, загрузил в бункер нужное сырье (его поднимают на высоту человеческого роста специальным лифтом, чтобы рабочие не таскали тяжестей) - и можешь упаковывать новый сорт.

По ленте конвейера бесконечными ровными рядами движется печенье.

- Это печенье - такая зараза, - говорит мне Марина Канева, PR-менеджер <СладКо>.

Я напрягаюсь и незаметно включаю диктофон: сейчас определенно выведаю корпоративный секрет о какой-то заразе на производстве!

- Пока не съешь все печенье из пакета, не остановишься, - заканчивает свою мысль Марина.

Разочарованно выключаю диктофон. Да, знаю я, Марина, знаю. У меня ведь тоже так: пока не закончится, не остановлюсь.

Из досье <дк>

<СладКо> производит в Екатеринбурге все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т.д. Холдинг <СладКо> занимает в каждой из категорий кондитерского рынка с 3 по 6 место. Доля <СладКо> на рынке кондитерских изделий составляет около 8%. На Уральский регион приходится 37% общего объема продаж. В 2002 г. объединение продало 95 тыс. т продукции на $119 млн. Объем производства в Екатеринбурге в 2002 г. составил 37,7 тыс. т (проектная мощность фабрики на момент запуска производства - 24 тыс. т, в начале 90-х выпускалось около 40 тыс. т ). Число наименований выпускаемой продукции сократилось от 400 до 248. <Конфи> переходит на торговые марки и рецептуру, унифицированную для всех предприятий в составе <СладКо>. В 2003 г. планируется изготовить 50,3 тыс. т. В первом квартале 2003 г. в Екатеринбурге произведено 8,9 тыс. т продукции. Это на 25% больше, чем за аналогичный период прошлого года.